OPORTUNIDADES DE EMPLEO I ENGLISH  
1. Empresa de servicios I - redefinición del
portafolio de servicios
Situación inicial
El cliente era una empresa de servicios que deseaba desarrollar su estrategia de crecimiento para los próximos 5 años. El análisis inicial mostró que la empresa era líder en uno de los servicios que proveía, y estaba apostando a generar mayores participaciones de mercado en sectores más competidos y con menores márgenes.

Qué hicimos
Para poder cambiar esta situación, se analizaron las oportunidades que existían en el negocio "core", así como en negocios adyacentes. Se identificaron aquellos oportunidades de negocio que estuvieran más cercanas a su negocio "core", con competencia fragmentada, y "profit pools" (bloques de rentabilidad) grandes y crecientes.

Resultados
Se identificaron oportunidades para duplicar la participación de mercado en el negocio "core", salirse de un negocio nuevo de baja rentabilidad, e ingresar en un negocio adyacente nuevo. Esto permitiría a la empresa, en 6-7 anos, triplicar sus ingresos y márgenes.


2. Empresa de consumo masivo - estrategia comercial y de "go-to-market"
Situación inicial

El cliente era una empresa de consumo masivo que buscaba ayuda para redefinir y potenciar su estrategia comercial.


En el análisis inicial, encontramos un limitado enfoque en un nuevo y creciente canal. Asimismo, encontramos que la segmentación existente en otro canal era transaccional y poco estratégica. También existían cuestionamientos sobre el nivel cobertura y penetración, el limitado mercaderismo, la existencia de un portafolio homogéneo para todos los clientes; y la limitada inversión en una categoría de limitada penetración. Finalmente, encontramos que no había una infraestructura de soporte bien definida, no se medía la exhibición, se contaba con un monitoreo limitado de la "foto de éxito", y se carecía de un perfil de atención para cada segmento de clientes.

Qué hicimos
Se revisó, evaluó y complementó la segmentación de los canales principales; se clarificó y delimitó el rol de los distribuidores; y se determinó el nivel de penetración y modelo de distribución óptimos para cada canal. A su vez, desarrollamos la propuesta de valor y el modelo de atención para su principal canal (portafolio de productos y modelo de mercaderismo), y el "go to market" de un nuevo canal.

Para poder ejecutar las propuestas de manera óptima se hicieron ajustes en la infraestructura de ejecución, incluyendo los cambios en la estructura de ventas, la re-definición de indicadores de desempeño para medir "exhibición", y determinación de planes de implementación.

Resultados
El proyecto concluyó que existía una oportunidad en un canal sub-penetrado para incrementar las ventas en 15-19% y mejorar la rentabilidad en 2.0-2.5 puntos porcentuales. A su vez, se identificaron oportunidades para incrementar las ventas en el principal canal en 10-15%, al aumentar la penetración e invertir en mercaderismo. También se definieron iniciativas para incrementar las ventas de la categoría sub-penetrada en 86-105% al aumentar la penetración, invertir en mercaderismo y enfocar la distribución. En total se generó un impacto de 15% en ventas incrementales.


3. Empresa de servicios II - redefinición de servicios y reducción de costos
Situación inicial
El cliente era una empresa de servicios que deseaba optimizar y redefinir sus costos, sus procesos, su portafolio de servicios, y su estructura organizacional.

El análisis inicial mostró que la empresa había crecido de manera rápida y desordenada, tanto en servicios como en clientes. Se determinó que el nivel de servicio que brindaba no era el óptimo; y se llegó a la conclusión que la estructura de costos era muy alta.

Qué hicimos
Para poder transformar a la empresa, se redujo el portafolio de servicios; se simplificaron los niveles de la estructura organizacional al integrar algunas áreas bajo macro-procesos; se estableció una metodología más "ácida" para medir la satisfacción en los servicios; se definieron metas de gestión más altas; se identificaron oportunidades para mejorar los procesos; y se redefinió la estructura de indicadores de desempeño.

Resultados
Se recomendó reducir los costos en más de un 30%, mientras se elevaron los niveles de servicio; se simplificaron y enfocaron los indicadores; y se mapearon todos los sub-procesos, eliminando los interfaces manuales y re-procesos, elevando los niveles de disponibilidad de infraestructura tecnológica.